Un peu de bon sens paysan!

 Lors du dernier événement RH auquel je me suis rendue, toutes les entreprises avaient globalement les mêmes préoccupations. Rien de nouveau sous le soleil: engagement des collaborateurs insuffisant et méconnaissance des leviers de motivation.

A ces deux thèmes éculés est venue s’ajouter la désormais incontournable «attraction/fidélisation de talents», un concept probablement inventé pour contourner les deux autres. Le premier échange m’a fait prendre conscience de l’importance hallucinante que ce sujet avait prise, grâce à une thématique pour le moins sexy: «vrais facteurs de fidélisation des talents au-delà du babyfoot». La discussion a essentiellement tourné autour des concepts de plans de développement des hauts potentiels, de fidélisation, de sourcing et d’attraction.

Après réflexion et quelques interventions percutantes, je me suis dit qu’il y avait, dans cette discussion autour des soi-disant superstars, l’idée que l’on s’occupe prioritairement de ceux:

1. Qui sont là depuis peu et qui resteront sûrement peu.

2. Qui ne sont pas encore là mais que l’on espère attraper.

Dans cette équation, deux choses manquent: la première réside dans le fait qu’en focalisant l’attention sur une infime partie des gens (l’élite, comme j’ai pu l’entendre) pour faire leur bien, on délaisse forcément la majorité silencieuse, affairée à performer, ce depuis parfois bien longtemps, mais qui, pour une raison qu’on ignore, semble avoir moins de potentiel.

La seconde réside dans l’absence de concertation avec la personne dont on voudrait absolument faire progresser la carrière, avec un logiciel et quelques personnes bien intentionnées, sans parfois l’avoir jamais entretenue du sujet.

Je saute la question qui vous brûle les lèvres («Mais alors les RH ne s’occuperaient que du plan de carrière de 10 à 20% des collaborateurs?»), qui sera pour le prochain article. Et passe directement au thème «vraie culture managériale basée sur la responsabilisation et l’autonomie de décision». Dans leur vie quotidienne, les gens font des choix complexes, prennent des décisions importantes, gèrent des problèmes et des émotions. Qu’est-ce qui pourrait faire penser qu’il serait superflu de leur demander ce qu’ils veulent et comment ils imaginent l’obtenir?

La connaissance de soi, de ses leviers de motivation et de ses objectifs est une compétence qu’il convient de développer et d’entraîner, avec des personnes capables de questionner et d’écouter. Lorsqu’un manager ou un employé RH s’estime si supérieur qu’il pense savoir ce qui serait bon pour une personne à sa place, commence l’escalade de ce que j’appellerai poliment la «mésaventure professionnelle».

J’ai entendu dans les discussions «oui, une solution pour fidéliser les gens consiste à les impliquer, mais comment faire?» En fait, c’est assez simple et je vais de ce pas inventer un dicton issu du bon sens paysan pour l’illustrer: «Qui pose une bonne question obtient une réponse.» Ce ne sera peut-être pas la réponse attendue ou souhaitée. Mais habilement creusée, elle pourrait révéler des trésors insoupçonnés.

J’ai écrit cet article pour HR Today, le blog, que vous pouvez aussi consulter ici

 

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